Model GROW

Tak, dla mnie to najbardziej użyteczne narzędzie w coachingu.

Model GROW jest jednym z najbardziej znanych modeli coachingowych. Lubię go dlatego, że w coachingu i mentoringu da się go wykorzystać przynajmniej w kilku kontekstach: 1) jako struktura całego procesu coachingowego i mentoringowego, 2) jako struktura pojedynczej sesji i 3) jako struktura do oceny efektywności wspólnej pracy.

Trudno wskazać jednoznacznie kto jest autorem modelu. Najczęściej w tym kontekście wymienia się trzy nazwiska: Graham Alexander,  Alan Fine i John Whitmore.

Model GROW składa się z czterech kroków:

1. Generalny cel (Goal)
2. Rzeczywistość (Reality)
3. Opcje (Option)
4. Wola (Will)

Model GROW jako struktura sesji coachingu / mentoringu

Przyjrzyjmy się najpierw strukturze typowej sesji coachingowej. Dla uproszczenia przyjmijmy, że nie analizujemy teraz sesji specjalnych – sesji demonstracyjnej, kontraktowej, podsumowującej proces. Te charakteryzują się nieco inną strukturą. 

Klient, który przychodzi na sesję, zwykle ma jakiś temat do omówienia. Podczas sesji coach lub mentor określa z klientem, jakie cele chce on zrealizować podczas tego konkretnego spotkania (Goal), następnie pomaga klientowi przyjrzeć się istocie wyzwania, z którym klient się mierzy (Reality), pomaga mu zidentyfikować dostępne w tej sytuacji opcje działania (Option), i na końcu kontraktuje konkretne zadanie do wykonania (Will).

Krok 1. Generalny cel – Co chcesz osiągnąć?

Identyfikacja celu jest kluczowym elementem sesji. Coaching, mentoring możemy definiować jako partnerstwo celowe. Sesja powinna być dla klienta użyteczna. Dlatego dobrze, aby coach i klient mieli jasno określony cel na konkretne spotkanie. Łatwiej wtedy będzie na koniec ocenić jego efektywność.

Co zatem na tym etapie?

• Zapytaj, czym klient chce się zająć podczas sesji.
• Sprawdź, co powoduje, że ten właśnie cel jest ważny dla Klienta
• Upewnij się, czy nie ma w chwili obecnej innych ważniejszych spraw, którymi warto byłoby się zająć.
  
• Sprawdź, czy cel na sesję jest realny i jednocześnie ambitny dla Klienta.
• Poproś Klienta, aby zdefiniował wskaźniki efektywności, czyli po czym pozna na koniec sesji, że cel został zrealizowany.

Przykłady konkretnych pytań:

• Co jest Twoim celem na dzisiejszą sesję?
• Czym chciałbyś się dzisiaj zająć?
• Co chciałbyś osiągnąć podczas dzisiejszego spotkania?
• Czym chciałbyś zakończyć tę sesję?
• Co chciałbyś osiągnąć w trakcie sesji?
• Po czym poznasz, że to była dobra sesja?
• Co chciałbyś czuć na koniec sesji?
  
• Na ile Twój dzisiejszy cel jest konkretny, mierzalny, realny i ważny dla Ciebie?
  
• Czemu ten cel jest taki dla Ciebie ważny?
• Jakie korzyści przyniesie Ci osiągnięcie tego celu?
• W skali od 1 do 10, na ile ten cel jest dla Ciebie istotny?
• Jak ten cel zrealizujesz to, co się wydarzy?
• Co Ci umożliwi zrealizowanie tego celu?
• Po czym poznasz, że osiągnąłeś swój cel?
• Gdyby to była Twoja jedyna sesja coachingowa, czym chciałbyś się zająć?

Cele na sesje coachingową powinny zbliżać klienta do realizacji jego długofalowego dążenia, a także celu na cały proces wspólnej pracy. Dlatego warto też o to pytać:

• Na ile ten cel przybliża Cię do celu na proces coachingu / mentoringu?
• Jak osiągniesz cel sesji, to o ile bliżej będziesz na drodze do realizacji swojego dążenia?
• Jak cel dzisiejszej sesji ma się do Twojej wizji?

Jeszcze na koniec jedno ważne zastrzeżenie. Niektórzy początkujący coachowie i mentorzy nie traktują definiowania celu na sesję, jako właściwej pracy. Myślą sobie tak: „Szybko zdefiniujmy cel na spotkanie i zacznijmy pracować…”. To błąd. Proces dookreślania celu na sesję, jest już pracą z klientem nad poszerzaniem jego świadomości. Nawet jeśli ostateczny cel zostanie sformułowany pod koniec spotkania, to nadal jest w porządku. 

Krok 2. Rzeczywistość – Co się dzieje teraz?

Analiza obecnej sytuacji pozwala klientowi spojrzeć na nią z różnych, często nowych punktów widzenia. Klient ma możliwość dzięki naszym pytaniom, odzwierciedleniom, czy zastosowanym strukturom zobaczyć to, czego do tej pory nie widział. Dodatkowo, jeżeli rzeczywistość jest nieatrakcyjna dla klienta, a wizja niezwykle pociągająca, tworzy się twórcze, motywujące napięcie, które wprawia klienta w ruch. 

Bardzo często analizując bieżącą rzeczywistość klient dochodzi do wniosku, że problem, z którym się zmaga, bariera, leży gdzie indziej, niż mu się wcześniej wydawało i decyduje się na zmianę celu sesji.

Zadania coacha / mentora na tym etapie:

• Pomóż przyjrzeć się temu, jak jest teraz.
• Zapytaj się, co nie działa.
• Zapytaj się, co funkcjonuje dobrze.
• Sprawdź, jakie korzyści i starty Klient ma z obecnej sytuacji.
• Zapytaj Klienta jak reagują w tej sytuacji inni.
• Sprawdź, jakie działania już podejmował i jakie były ich efekty.
• Zapytaj o dostępne i brakujące zasoby.

Przykłady konkretnych pytań:

• Co już wiesz?
• Co dzieje się w tym momencie?
• Jak jest teraz?
• Jeżeli idealną sytuację określić liczbą 10, to jak byś ocenił obecną w skali od 1 do 10?
• Jakie działania już podjąłeś?
• Jakich działań jeszcze nie podjąłeś?
• Co działa?
• Co nie działa?
• Co zyskujesz z tego, jak jest teraz?
• Co tracisz?
• Jak inni reagują na tą sytuację?
• Jak Ci z tym?
• W jaki sposób wpływa to na inne sfery Twojego życia?
• Jaki ma to wpływ na inne osoby?
• Na ile jesteś pewien, że to właściwy opis sytuacji?
• W jakim stopniu sprawujesz kontrolę nad wynikiem swoich działań?
• Kto jeszcze ma nad tym kontrolę i w jaki zakresie?
• Jakie przeszkody trzeba jeszcze pokonać?
• Jakimi środkami dysponujesz teraz – chodzi o umiejętności, czas, entuzjazm, pieniądze, wsparcie, itp.?
• Jakich jeszcze środków będziesz potrzebować? Skąd je uzyskasz?

Analiza rzeczywistości ma pozwolić klientowi poszerzyć świadomość. Dzięki temu łatwiej mu będzie dostrzec dostępne i jeszcze niedostępne opcje i możliwości. 

Krok 3. Opcje – Co mógłbyś zrobić?

Ten etap służy wygenerowaniu potencjalnych rozwiązań i przeanalizowaniu ich użyteczności. Coach / mentor pomaga klientowi dostrzec różne możliwości, które ma przed sobą.

Zadania coacha / mentora na tym etapie:

• Sprawdź, jakie opcje klient rozważa.
• Zapytaj się, jaki działania mógłby podjąć w aktualnej sytuacji.
• A jakie mógłby podjąć, gdyby były spełnione określone warunki.
• Sprawdź, jakie działania w analogicznej sytuacji podjąłby ktoś inny – szef, współpracownik, osoba, którą klient ceni.
• Przeanalizujcie korzyści i starty różnych opcji działania.
• Zapytaj, gdzie jeszcze można szukać pomysłów na nowe opcje.
• Możesz zaproponować jakąś technikę kreatywnego generowania rozwiązań, aby tych opcji pojawiło się więcej.

Przykłady pytań:

• Co mógłbyś teraz zrobić, co przybliżyłoby Cię do Twojego celu?
• Jakie widzisz teraz możliwości?
• Co mógłbyś zrobić?
• Jakie widzisz inne możliwości dojścia do celu?
• Jakie kroki mógłbyś podjąć?
• Gdybyś nie był ograniczony czasem, co mógłbyś zrobić?
• Gdybyś nie był ograniczony środkami, co mógłbyś zrobić?
• Kto mógłby Ci pomóc wygenerować dodatkowe opcje?
• Gdzie mógłbyś pozyskać informację
  
• Jakimi metodami możesz się posłużyć w odniesieniu do Twojego celu?
• Jakie możliwości są dla Ciebie dostępne?
• Jakie możliwości widzisz, ale jeszcze nie możesz z nich skorzystać?
• Jakie są wady i zalety poszczególnych możliwości?
• Która z opcji/rozwiązań zapewni najlepsze rezultaty?
• Które z rozwiązań najbardziej ci odpowiada?
• Które z rozwiązań dałoby Ci najwięcej satysfakcji?
• Co by się stało, gdybyś nic nie zrobił?
• Czy istnieje ktoś, kto – Twoim zdaniem – wykonałby to zadanie rzeczywiście dobrze? Czego możesz się od takiej osoby nauczyć?
• Czy kiedykolwiek stawałeś przed podobnym wyzwaniem? Jak wtedy sobie poradziłeś?

Jeżeli na pytania o opcje klient odpowiada „nie wiem”. To znaczy, że najprawdopodobniej zbyt krótko analizowaliście aktualną rzeczywistość. Wróć wtedy do wcześniejszego etapu. Jeśli dzięki poszerzaniu świadomości pojawiają się u klienta nowe odkrycia, to generowanie nowych pomysłów na działania, nie powinno być trudne.

Krok 4. Wola – Co zrobisz?

Ostatni krok służy zdefiniowaniu konkretnego planu działania. Zapraszamy klienta, aby zobowiązał się do podjęcia określonych działań, które będą zbliżały go do tego, co chce osiągnąć. 

Zadania do wykonania na tym etapie:

• Zapytaj, co w tej sytuacji Klient decyduje się zrobić – jaki będzie jego pierwszy krok.
• Określ termin i sprawdź, czy jest ambitny i realny.
• Sprawdź, czy to działanie jest w tej sytuacji atrakcyjne, jeśli nie, zapytaj o inne.
• Przeanalizujcie wspólnie wszystkie przeszkody, które mogą utrudnić wykonanie zadania.

Przykłady pytań:

• Którą z opcji wybierasz?
  
• Co decydujesz się zrobić?
• Jak brzmi Twoje zadanie do następnej sesji?
• Jakie będzie Twój pierwszy krok?
• Od czego zaczniesz?
• Co skłania Cię do takiego wyboru?
• Do kiedy to zrobisz?
• Jeśli masz wątpliwości, to jakie?
• W jaki sposób zdobędziesz potrzebne wsparcie?
• Co może Ci uniemożliwić wykonanie tego zadania? Jak się przed tym zabezpieczysz? 
  

Ważne jest, aby termin zadania był krótki – najlepiej niech klient zobowiąże się do zrobienia czegoś jeszcze w dniu sesji, bezpośrednio po jej zakończeniu albo najpóźniej nazajutrz, póki poziom motywacji do działania jest wysoki. Lepiej, aby to było małe zadanie, wykonane zaraz po sesji, niż duża rzecz, która nigdy nie zostanie zrobiona.

Model GROW jako struktura całego procesu coachingu / mentoringu

Model GROW możemy wykorzystywać nie tylko jako strukturę pojedynczej sesji coachingowej, ale jako oś całego procesu coachingu czy mentoringu, a w zasadzie jego pierwszego etapu.

Tak, zwykle proces coachingu / mentoringu dzielę na dwa etapy:

• etap pierwszy, to czas od rozpoczęcia wspólnej pracy do momentu zdefiniowania planu działania,
• etap drugi, to czas realizacji planu.

Czasem coach / mentor przechodzą z klientem oba etapy, czasem proces wspólnej pracy się kończy w momencie, gdy klient zdefiniuje plan działania. Realizuje go już jednak samodzielnie.

Na pierwszy etap procesu coachingu / mentoringu możemy patrzeć właśnie przez pryzmat modelu GROW:

1. Na początku wspólnej pracy definiujemy z klientem jego dążenie, sprawdzamy, na ile jest ono spójne z jego wartościami i definiujemy cel na proces coachingu.
2. W kolejnym kroku zapraszamy klienta do przyjrzenia się aktualnej sytuacji, oczywiście w kontekście jego dążenia i celu na proces. Analizujemy wszystkie potencjalne wyzwania, przeszkody, szukamy zasobów i dostępnego wsparcia.
3. Następnie analizujemy wszelkie dostępne drogi, które mogą doprowadzić klienta do osiągnięcia jego celów. Przyglądamy się plusom i minusom każdej z opcji.
4. Na końcu wspólnie z klientem tworzymy bardzo konkretny plan działania, z terminami realizacji poszczególnych kroków. 

Każdy z etapów może być realizowany podczas jednej lub kilku sesji, zależnie od potrzeb klienta i specyfiki jego wyzwania.

Model GROW jako struktura do oceny efektywności procesu coachingu

Model GROW wykorzystuje często jako użyteczną strukturę do ewaluacji wspólnej pracy z klientem. Podczas sesji zamykającej proces, zapraszam klienta do oceny coachingu / mentoringu. Pytania, które zadaje są ułożone w oparciu o kolejne kroki modelu:

1. Na ile zrealizowałeś założone na proces cele? Które cele zrealizowałeś w całości. które częściowo, a których nie udało Ci się w ogóle zrealizować (Goal)?
2. Czego nowego dowiedziałeś się o sobie? Jakie zasoby odkryłeś? Jakie przekonania i wartości zidentyfikowałeś (Reality)?
3. Jakie nowe możliwości się pojawiły dzięki uczestnictwu w procesie wspólnej pracy? Jakie opcje odkryłeś, z których w przyszłości będziesz mógł skorzystać (Option)?
4. Co konkretnie nowego zrobiłeś, na skutek uczestnictwa w coachingu / mentoringu? Jakie działania były skutkiem naszej wspólnej pracy (Will)?

Prezentowane powyżej pytania możesz zadać w trakcie sesji podsumowującej proces albo wykorzystać je do przygotowania ankiety ewaluacyjnej, którą po procesie wyślesz klientowi.

Rozwinięcia modelu GROW

Model GROW doczekał się też kilku modyfikacji czy rozwinięć. Dwa podstawowe to IGROW i REGROW.

IGROW – „I” to issue, czyli zagadnienie, sprawa, z którą przychodzi Klient. Zwykle jest tak, że Klient na początku komunikuje problem, z którym się zmaga. W tej wersji modelu, daje się Klientowi chwilę czasu na to, aby opowiedział o nim. Dopiero w kolejnym kroku przechodzi się do formułowania celów. 

REGROW – „R” oznacza review, czyli przegląd „E” to evaluation, czyli ocena. Model jest szczególnie przydatny, gdy Klient jest w procesie coachingowym i pomiędzy spotkaniami  realizuje różnego rodzaju zadania. W pierwszym kroku coach razem z Klientem dokonują podsumowania tego, co wydarzyło się od ostatniej sesji i ocenią zmiany, jakie nastąpiły pomiędzy sesjami. Ten model jest szczególnie użyteczny na drugiem etapie coachingu / mentoringu, kiedy klient wdraża zaplanowane działania, a my wspieramy go w konsekwentnym utrzymaniu kierunku. Przeglądy pomagają klientowi skorygować przyjęte założenia i wprowadzić zmiany w planie działania.

Na koniec

Ciekawy jestem, na ile korzystacie z modelu GROW w swojej praktyce, coacha, trenera, mentora, superwizora, czy terapeuty?

I czy widzicie jeszcze inne zastosowania modelu niż tylko te trzy, które wymieniłem powyżej?

Źródła:

1. Ho Law, Sara Ireland, Zulfi Hussain (2010). Psychologia coachingu. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, str. 43-45
2. Eric Parsloe, Monika Wray (2002). Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się. Kraków: Oficyna ekonomiczna, str. 146-149
3. Olga Rzycka, wspólpraca Wiesław Porosło (2010). Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć rezultaty. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business, str. 241-245
4. Olga Rzycka (2010). Niezwykła moc pytań w zarządzaniu ludźmi. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business, str. 244-248
5. John Whitmore (2002). Coaching for Performance. London: Nicholas Brealey Publishing
6. Carol Wilson (2007). Coaching biznesowy. Praktyczny podręcznik dla coachów, menedżerów i specjalistów HR, MT Biznes, str. 67-77
7. Wikipedia – Model Grow